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패스트푸드 위기 극복하고 플러스 성장 꾀하다!  <통권 277호>
기자, , 2008-04-15 오전 03:14:38

내년이면 국내 패스트푸드(이하 FF)업계가 30년 역사를 맞는다. 1979년 FF의 효시인 롯데리아를 시작으로 춘추전국 시대를 개막했던 FF 업계. 그러나 소비 트렌드의 변화 앞에 FF 업계 역시 ‘언제나 맑음’일 수는 없었다. 식재 안전, 건강 문제 등 트렌드 변화에 따라 불황과 호황을 겪으며 다사다난한 30년사를 보낸 FF 업계가 아픈 과거를 바탕으로 제 2의 성장기를 준비하고 있다. FF 업계의 과거 모습을 되짚어 보고 앞으로 나아갈 방향에 대해 알아봤다.


1979년 롯데리아 론칭과 함께 그 역사를 시작한 FF 업계. 외식업의 불모지였던 국내에 FF라는 새로운 업태가 하나의 영역으로 자리잡으며 80년대 후반 춘추전국시대를 지나 90년대에 진입한 후 난립 양상을 보였던 FF 업계는 선두 브랜드를 기준으로 재정비되는 등 안정기에 접어들었다.
이후 성숙기를 지나 정체기를 맞이한 FF 업계는 90년대 후반부터 지속적인 성장 둔화를 보이더니 2002년부터 마이너스 성장이 심화되기 시작했다.
그 중 2002년은 최악의 해였다. 비만 소송과 유해 논란, 광우병과 조류독감 파동, 불매운동과 식중독균, 대장균까지 잇따른 악재로 언론과 소비자단체, 정부기관의 집중 타깃이 되었다. 이로 인해 지난 2006년에는 자칫 재기가 불가능해 보일만큼 심각한 위기 상황에 처했었다.
그러나 지난해 부터 FF 업계에 예상치 않았던 아상 기류가 나타나기 시작했다. 좀처럼 회복될 기미가 없었던 매출이 미약하나마 상승세로 돌아선 것. 이에 수익성 확보에 초점을 두고 내실경영에 주력한 FF 업계가 지난해를 기점으로 다시금 성장판을 열 수 있을 지에 관심이 모아지고 있다.
호황과 불황을 넘나들며 위기극복에 혼신을 다하고 있는 FF 업계가 다시금 플러스 성장을 꾀할 수 있었던 전략을 살펴봤다.

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90년대 有望 → 2000년대 切望
과거 FF 업계는 전도유망한 외식사업으로 업계 관계자 및 창업 희망자들의 시선 집중을 받는 업태였다.


79년 롯데리아 론칭 이후 80년대 버거킹, 웬디스, 맥도날드, 하디스 등 해외 FF 브랜드들이 속속 출점하면서 시장을 뜨겁게 달궜다. 특히 기존 외식업에서 볼 수 없었던 셀프서비스의 도입, 파트타이머 제도, 주방설비의 자동화를 통해 최소 비용으로 최대 효과를 꾀하는 등 업계에 신선한 충격을 안겼다.
롯데리아는 선두 업체로서 프랜차이즈 시스템을 도입해 다점포 경영에 앞장서며 85년 전반까지 점포수, 수익(연평균20%) 면에서 경이적인 성장세를 보였다.
80~90년대 영세 브랜드들의 시장 진입으로 춘추 전국 시대를 맞이 했던 FF 업계는 90년대 중후반부터 굵직한 브랜드만이 시장에서 살아남으며 재정비 기간을 거쳤다. 여기에는 97년 외환위기(IMF)의 영향력이 컸다. IMF로 소비심리가 위축됨에 따라 FF 업계 역시 매출이 감소, 기반 없이 가맹사업만을 펼치던 영세 브랜드들이 줄줄이 도산하게 된 것.
이에 더해 2000년대 초반에는 광우병, 조류 독감, 식중독 등 식재 안전에 대한 이슈가 불거지면서 FF 업계에 큰 타격을 안겼다.
특히 언론의 집중 타깃이 되었던 식재 안전 문제와 환경단체들의 압박도 거셌다. 엎친데 덮친 격으로 ‘웰빙’ 트렌드가 확산되면서 패스트푸드를 찾던 고객수가 급격히 감소, 매출이 무서운 속도로 추락함에 따라 업계 전반에 걸쳐 2000년 이후 마이너스 성장을 거듭하게 됐다.


Risk1
출혈 가격 경쟁, 따라하기식 프로모션 쮡 몰개성화 초래

FF 업계의 고질적인 문제로 업계 전반에 걸쳐 수익성 악화를 초래한 제살깎아먹기식 가격 할인은 수익성 악화뿐 아니라 경쟁업체까지 출혈 경쟁에 동참할 수 밖에 없도록 부추겼으며, 고객들로 하여금 브랜드에 대한 가치 저하와 불신감을 조장하는 결과를 초래했다. 고객수 확보를 위한 목적으로 시작된 가격 할인은 현재까지 지속되고 있는 상태로 10년간 이어진 할인 경쟁으로 인해 고객들에게 ‘할인 가격이 원래 메뉴 가격이다’라는 인식을 심어줬다. 이는 본래의 메뉴 가치가 하향 평준화되는 결과까지 낳았으며 할인행사 여부에 고객 내점률이 좌지우지되고, 할인 없이는 매출이 오르지 않는 딜레마를 낳는 등 극심한 수익성 악화도 초래했다.
▶ 업체들의 할인 경쟁은 1999년 초 맥도날드의 할인 전략을 필두로 해 불붙기 시작했는데 1999년 4월, 맥도날드는 빅맥 33% 할인, 아이스크림콘 57%, 맥너겟 23%로 할인 경쟁을 주도하며 1998년 기준 매출 2위였던 KFC를 제치고 2위 자리를 차지하게 됐다.
롯데리아도 이에 질 세라 부산, 경남 지역 매장에 한해 불고기 버거 세트 25% 할인 프로모션을 진행했다. 이에 맥도날드 역시 경남 지역 57개 매장에서 불고기 버거 세트를 24% 할인해 판매, 꼬리를 무는 할인 경쟁이 치열했다.
맥도날드는 2003년부터 오전 11시부터 2시까지 점심 고객을 타깃으로 한 3000원 할인 프로모션을 진행해 가격 할인 경쟁에 다시금 불을 붙였다. 이후 롯데리아 역시 3000원 프로모션을 실시하는 등 가격 할인 경쟁에 가담했으며 할인 메뉴가 비교적 적은 버거킹, KFC, 파파이스 등도 일부 메뉴를 할인 판매해 매출 증대를 노렸지만 결과적으로 업계 전반에 걸쳐 수익성 악화를 초래했다는 평가다.

Risk2
소비 트렌드&외식시장 다각화 쮡 브랜드 노령화

외식산업 초창기에 태동한 FF 업계는 30여 년이란 짧지 않은 시간만큼 현재 노령 업계로 분류되고 있다. 불황과 호황 속에서 꾸준히 영업을 실시하고는 있지만 주요 타깃이었던 10~20대 고객의 라이프스타일 변화 및 외식문화 전반에 걸친 업그레이드는 FF 브랜드의 노령화를 부추기는 요소.
전문점이 강세였던 시기를 지나 멀티 브랜드가 증가하는 등 업계간 장벽이 무너짐에 따라 이종 업종과도 경쟁해야하는 양상이 나타났다. 일례로 베이커리 카페는 베이커리와 함께 커피 및 음료를 판매해 커피 전문점과의 경쟁 모드를 형성했으며 도넛, 샌드위치 등도 이 같은 경쟁 시장에 진입해 있는 상태다. 이에 따라 FF 업계의 고객이 커피전문점, 베이커리 카페 등 경쟁사로 유출되고 있다.
한편 다양한 문화를 체득한 20~30세대 고객층의 메뉴 선호도 등 소비 트렌드의 변화가 FF의 노령화를 더욱 부추기고 있다.

Risk3
무분별한 다점포 전개 쮡 수익성 악화

90년대 후반부터 2000년대 초, 성숙기를 맞이한 FF업계는 본격적인 몸집 불리기에 나섰다. 2000년에는 각 업체별 점포수 증가율이 롯데리아가 28%, 맥도날드가 39%, 버거킹 50%, KFC 39%, 파파이스 9% 등 평균 33%의 점포 증가율을 나타낼 정도로 점포 출점 경쟁이 심화됐다. 동일한 상권 내 FF 업체가 줄줄이 입점함에 따라 접근성은 높아진 반면 점포당 매출 감소 등 수익성 확보는 어려워졌다.
특히 2002년 경기 불황과 함께 사회적 이슈가 된 패스트푸드는 수익성 악화로 줄줄이 폐점하는 사태가 발생했다. 2002년 기준 맥도날드 361개, 버거킹 114개, KFC 226개, 파파이스 211개로 점포수가 최대를 이뤘으나, 이듬해 폐점하는 점포가 우후죽순 발생하면서 매출 감소를 초래했다.
▶ 2003년 최대 890여개 매장을 운영했던 롯데리아는 이후 폐점율이 증가해 2006년에는 730개 매장으로 줄어들었으며 맥도날드도 2002년 361개 매장에서 2007년 207개 매장으로 감소했다. 파파이스는 2002년 211개 매장에서 2007년 120개 매장으로 절반 정도의 매장이 폐점을 단행했다. 업계 관계자들은 매장 폐점의 원인으로 “소비 트렌드의 변화에 따라 고객수가 감소하면서 매장 효율성이 떨어진 매장에 대해 내실 경영을 목표로 자체 정비를 한 것”이라고 밝혔다.

Risk4
트랜스 지방 문제 등 건강 이슈 쮡 고객의 외면

광우병, 조류 독감 등 식재 자체에 대한 불안감 증대는 신뢰도 추락으로 이어졌고 외식업 전반에 걸쳐 고객들의 불안감이 고조됐다. 이는 FF 업계도 영향을 미쳐 대부분의 업체들이 2004년 동기 대비 15~20%의 매출 감소를 나타냈으며 폐점 매장의 속출과 함께 점포당 수익성이 큰 폭으로 하락해 영업 전반에 어려움을 겪었다. KFC와 파파이스는 조류독감 파동으로 최악의 상황을 맞이하게 됐으며 더불어 유기농, 웰빙 푸드에 대한 이슈가 부각됨에 따라 FF를 ‘정크푸드’로 인식하는 안티 패스트푸드 양상이 불거지며 안팎으로 어려움을 겪어야 했다.
▶ 2004년은 환경정의가 주도한 한국판 ‘수퍼사이즈 미’ 가 사회적인 이슈로 대두되던 해다. 한 달간 맥도날드 버거만을 먹는 과정을 담은 다큐멘터리 수퍼사이즈 미 시사회를 개최하고 이를 본뜬 한국판 제작발표회를 가졌으나 24일만에 참가자의 건강악화를 이유로 프로젝트를 중단하기도 했다. 당시 환경정의의 안티 FF 운동은 FF 업계에 큰 이미지 타격을 입혀 매출 손실에 큰 요인으로 작용했다.


1. 내실경영, 수익위주 경영 쮡 플러스 성장 도모

2002년부터 두드러진 매출 감소를 겪은 FF 업계는 수익성 위주의 내실 경영에 주력, 지난해 말부터 플러스 성장으로 상승 곡선을 나타내며 위기를 극복해나가는 모습이다.
수직 하강으로 바닥을 경험했던 FF 업계가 위기를 극복할 수 있었던 데에는 트렌드에 발맞춘 마케팅 전략 구축이 주효했다. 저렴하고 맛있으며 편리성을 갖춘 메뉴 및 서비스를 보강하고 캐주얼 다이닝을 지향한 프리미엄 메뉴와 사이드 메뉴를 업그레이드하는 등 ‘싼 햄버거집’의 이미지를 탈피하고 고객 니즈에 부합한 것.
FF 업계 관계자들은 “이종 업종까지 경쟁업체로 간주해 새로운 매장 형태를 선보이고 메뉴군을 재편성함으로써 과거 패스트푸드 즉, QSR(Quick Service Restaurant)이라는 테두리 안에서의 단편적인 전략이 아닌 “다양한 서비스와 업그레이딩을 통한 멀티형 전략을 구사한 것이 주효했다”고 밝혔다.

매장 리뉴얼, 부실점포 정리 쮡 수익성 확보
높은 회전율을 통한 매출 증대 시기는 이미 오래전에 사라졌다. 휴식공간으로서의 외식 공간을 추구하는 고객층이 늘어남에 따라 이에 걸맞는 매장 리뉴얼은 필수가 된 것이다.
FF업계는 카페형 형태로 전환함에 따라 회전율 감소 및 테이블 배치 등의 효율성은 낮아졌지만 20~30대 여성고객을 타깃으로 객단가 상승을 노리는 한편 구전효과를 통해 고객 창출을 꾀한다는 전략이다. 이와 함께 수익성이 낮은 매장은 과감하게 폐점하는 등 효율성에 입각한 운영 전략을 수립했다. 명동, 강남 등 가시성은 좋지만 높은 임대료로 수익이 떨어지는 매장은 폐점하고, 수요가 높은 잠재 시장에 신규 매장을 오픈함으로써 입지 전략을 달리했다. 특히 파파이스는 모델숍이었던 종각점을 폐점하는 한편 마트안의 몰(mall)형 매장 출점에 초점을 맞추어 효율성을 도모했다.

웰빙은 채소다? : 웰빙 트렌드, 식재 안전 등 건강적인 면에서 타격을 받았던 FF 업계는 극복 전략의 일환으로 샐러드 등 채소를 활용한 메뉴를 선보였다. 하지만 고객의 반응은 그리 열광적이지 않았다. 이에 업계 관계자들은 ‘웰빙 개념이 저칼로리, 채소를 활용한 메뉴에 있는 것이 아니라, 개인적인 가치에 따라 편안함, 만족감, 약간의 사치 등이 복합적으로 작용하는 것”이라고 답했다. 즉 매장 분위기, 메뉴 콘셉트 등 전체적인 변화에 웰빙을 도입해 고객에게 편안함과 함께 기대 이상의 만족감을 줄 수 있어야 한다는 것이다.

메뉴군 재편 ‘프리미엄 & 버라이어티’ 쮡 고객 유입 및 브랜드 리이미징
메뉴군 재편은 FF 업계가 기사회생할 수 있었던 가장 큰 동력으로 프리미엄 메뉴와 다양성을 부각한 사이드 메뉴 보강 형태로 크게 나눠진다. 맥도날드의 3000원 할인 메뉴와 같은 저가 메뉴, 롯데리아의 유러피안치즈버거와 같은 5000원대의 프리미엄 메뉴는 가격대별 선택폭을 넓혀 다양한 고객층을 흡수할 수 있는 원동력이 됐다. 특히 점심시간대 할인 전략은 패스트푸드에 대한 인식을 간식이 아닌 주식으로 재개념화하는 데 효과적으로 작용, 식사시간대 매출 증대를 가져왔다.
한편 할인전략과 함께 1만원 팩 세트 메뉴 구성은 매출 증대 및 고객의 재방문률을 유도했다. 버거킹에서 최초로 시행한 1만원팩세트는 고객에게 ‘버거킹=만원팩’이라는 연상작용을 유도해 브랜드 파워를 구축하는데 일조했다. 이후 KFC, 롯데리아도 잇따라 만원팩 세트메뉴를 론칭해 매출 증대를 꾀했다.
카페식 커피 메뉴를 보강하고 간편하게 즐길 수 있는 사이드 메뉴를 다양화 함으로써 오후 시간대 등 식사 시간 외에도 고객 내점률을 확보해 매장 운영 효율성을 높였다.
이와 함께 커피 메뉴를 고급화 함으로써 20~30대 여성 고객을 공략했다. 즉, 기존 10~20대초반 타깃층에서 20~30대까지 고객층을 넓힘으로써 매출 및 객단가 상승 효과를 거둔 것. 2005년 맥도날드가 2000~2500원 대의 라바짜커피를, 2006년 롯데리아가 2000~3000원 대의 커피를 선보이며 커피 메뉴 고급화가 시작됐다. 이에 따라 타 FF 업체 역시 커피 메뉴 보강을 계획 중에 있는데 KFC는 현재 명보극장점에서 에스프레소 커피 테스팅 후, 전매장으로의 확대를 검토 중에 있다.

영업형태 변화 ‘24시 영업, 배달’쮡 브랜드 파워 구축
FF업계는 아침 사양족, 싱글족, 올빼미족 등 다양한 라이프스타일을 세분화해 전략적인 타깃 공략에 나섰다. 특히 아침 메뉴와 24시간 영업 형태는 1개의 점포에서 2개 매장의 매출 효과를 올리며 잠재 고객을 유입하는 효과적인 성과를 거뒀다. 잉글리쉬 머핀, 우유 등으로 구성된 맥모닝 세트는 시장흐름을 파악한 메뉴 구성과 마케팅 등 맥도날드의 과감한 결단을 보여줬다.
이와 함께 현재 맥도날드는 107여 개 매장에서 24시간 영업 중이며 롯데리아도 32개 점에서 24시 영업을 하고 있다. 한편 맥도날드는 세분화된 고객 시장의 니즈에 맞춰 지난 해 12월부터 6~7개 매장에서 배달 서비스를 테스팅 중에 있다. 한편 KFC도 2002, 2005, 2006년 3회에 걸쳐 일부 매장에 한해 배달 서비스를 테스트 했었으나 효율성의 저하로 중단한 바 있다. 제품 퀄리티, 배달 비용 등에 있어 현재 효율성 측면에서는 다소 문제가 있지만, 고객 니즈에 맞춰 배달 서비스를 진행한다는 계획이다.

고객 라이프 스타일, 전략의 근간 : FF 업계는 2001년에도 라이프 스타일을 반영한 운영 형태의 변화를 꾀했다. 맥도날드는 드라이브 쓰루 매장, 테이크 아웃 부스를, 롯데리아는 여성고객을 위한 파우더 룸을 선보이는 등 고객 편의에 맞춘 서비스 다변화를 시작했다.

사회환원 및 봉사 활동 쮡 브랜드 이미지 업그레이드
브랜드에 대한 고객 인식의 전환은 단기간에 이뤄지지 않는다. 특히 안티패스트푸드 바람이 거셌던 FF 업계는 실추됐던 이미지 쇄신을 위한 사회활동에 적극적인 모습을 보였다. 맥도날드는 어린이 축구교실, 소아암 돕기 캠페인, 롯데리아는 환경캠프, 소년소녀가장 후원금 지원 등을 주기적으로 실시해 호감적인 브랜드 이미지 구축을 꾀했다. FF 업계는 브랜드 이미지 업그레이드가 단기적인 전략으로는 불가능하고 수익과는 직접적인 관련이 없지만 지속적인 홍보 활동을 실시한다는 계획이다.

소비지출 감소 쮡 FF 매출 증대? : 플러스 매출 성장의 원인으로 소비자들의 외식비 지출 감소도 영향을 미쳤다. 소득감소와 경기불황으로 인해 외식비, 식료품비 지출이 줄어듬에 따라 비교적 저가의 패스트푸드를 찾는 고객이 증가하는 요인으로 작용했다.

브랜드 정체성 회복, 장기적·지속적 의지가 중요 : 2003년 웰빙 붐이 일던 시기. 각 업체들은 샐러드, 씨푸드 버거 등 건강지향적인 메뉴를 출시해 이미지 쇄신에 나섰으며 수익개선과 브랜드 정체성 회복을 위한 재 포지셔닝 전략을 수립했다. 롯데리아, 맥도날드, KFC는 각각 ‘엑스-라이브(X-Live)’ ‘아임 러빙 잇(I'm Loving it)’ ‘리얼푸드(Real Food)’를 슬로건으로 내세워 이미지 쇄신에 나섰다.


2. 나이키의 상대는 닌텐도, FF의 상대는 집이다
2000년대 후반부터 외식 업종간의 장벽이 무너지기 시작했다. 커피전문점에서 아이스크림이나 샌드위치를, 베이커리 샵에서 커피와 와인을 파는 모습은 흔히 찾아 볼 수 있다.
FF 업계 역시 마찬가지. 고품질의 원두 커피, 핫케익이나 머핀 등 디저트 메뉴를 저렴한 가격에 판매하는 것은 기본, 푹신한 소파와 잡지, 소설 등 서적 코너를 마련하고 무선 인터넷 서비스를 제공한다. 이에 더해 한 켠에는 흡연실까지 있어 커피전문점 등 타 업종의 고객까지 유입할 수 있는 무기로 중무장했다. 다경쟁 시대에 맞춰 다양한 아이템으로 서비스 업그레이드를 실현, 폭넓은 고객층 확보에 주력하는 모습이다. 향후에도 신규 고객 창출 및 다양하고 고급화된 고객 니즈 충족을 위한 업그레이드는 FF 업계의 필수 조건이 될 것으로 예상된다.

집에서 먹는 것처럼, Real Food
향후 패스트푸드는 ‘패스트푸드’만으로는 운영할 수 없다는 의견이 지배적이다. 슬로우 푸드나 오더 쿡(order cook) 형태로 전환될 가능성이 높다는 얘기다. 외식 메뉴가 다양해지고 고객의 입맛이 점차 고급화, 개인화 되면서 맞춤형 메뉴 및 서비스가 필요해 진 것. 때문에 FF 업계 역시 이에 걸맞게 현재보다 더 업그레이드 된 아이템을 개발하고 이를 적재적소에 배치해야 한다. 특히 ‘건강+가정식’ 개념을 갖춘 신메뉴 개발은 물론 기존 메뉴 품질 업그레이드가 지속돼야 한다.

집에 있는 것처럼, Relax & Refresh
현대사회는 게임, 음악, 동영상 기능을 두루 갖춘 핸드폰처럼, 하나에서 멀티 기능을 구현하는 시대. 외식업소 역시 한 장소에서 다양한 서비스 아이템을 접할 수 있는 곳을 선호한다. 마치 집에서 TV를 보고, 인터넷을 하고, 식사를 하고, 휴식을 취할 수 있는 것처럼 편안한 공간에 멀티 서비스를 구현해야 한다.
나아가 브랜드에 문화를 접목시킨 문화 마케팅을 실시, 브랜드 가치 전달과 함께 최근 내점률이 늘어나고 있는 20~30세대의 입맛을 당기는 강력한 아이템 구축이 필요하다.


3. 업체별 리스크 대처 전략
롯데리아와 맥도날드 주축으로 제 2의 성장기

한 업체의 성장은 다른 업체에도 영향을 미쳤는데 이는 고객의 입장에서 각 브랜드별로 개별화 된 것이 아닌 어느 업체든 ‘패스트푸드 업체’로 한 데 묶여 인식된 것에서 기인한다. 때문에 FF 업체는 서로 영향을 주고 받으면서 함께 성장과 부진을 겪어 왔다.

맥도날드, 공격적인 전략으로 잠재 시장 확대
2000년대 초 할인 전략만을 구사했던 맥도날드는 2005년 신맥과 맥킴으로 이원화 됐던 영업 체제를 美맥도날드사가 통합 운영, 영업 일원화를 위해 경영 포커스를 전환하면서부터 새로운 마케팅 전략을 구사했다.
가장 두드러지는 면은 메뉴 전략이다. 맥모닝 세트를 출시해 아침 사양족 등 소비자 트렌드를 반영한 조식 틈새 시장을 공략, 잠재 고객을 유입했다. 특히 맥모닝세트 출시 후 TV 공중파 광고를 통해 오전 시간대 매출이 100% 이상 급증하는 선전효과를 거뒀다. 이와 함께 2005년 라바짜 커피 브랜드로 커피 메뉴 고급화 및 삼각파이, 핫케익 등 1000~2000원대의 사이드 메뉴, 검은콩 쉐이크, 미숫가루 쉐이크 등 건강 음료 메뉴를 강화해 햄버거로 대변되는 정크푸드 이미지 탈출 및 고객 선택의 폭을 확대했다.
지난해 2월부터 24시간 영업에 돌입, 현재 170여개 매장을 24시간 운영 형태로 전환해 매장 임대료 등 고정비 대비 획기적인 매출 증대를 꾀했다. 또한 지난해 경기도 포천 플래그십 매장을 시작으로 맥드라이브, 플래이 랜드 등을 갖춘 대형 매장을 확대하면서 브랜드 전반에 걸친 차별화를 이루는 한편 카페형 매장 리뉴얼을 통해 폭넓은 고객층을 확보해가고 있다. 결과적으로 맥도날드는 지난 2006년 대비 지난해 매장수는 30여개 감소했지만 총 매출은 두자릿수 성장을 하는 효과를 거뒀다. 맥도날드 관계자는 “철저한 고객 니즈 분석을 통해 잠재 시장을 파악하고 이에 맞춘 다양한 서비스를 도입해 매출 증대를 꾀한 것”이라며 “고객 니즈 분석을 바탕으로 앞으로도 라이프 스타일, 시장 트렌드에 부합하는 전략을 펼칠 예정이다”라고 말했다.

롯데리아, 종합 엔터테인먼트 외식 브랜드로 변모
롯데리아는 변화하는 시장에 대응하기 위해 우선적으로 식재 안전 및 메뉴 퀄리티 조정부터 전면적인 교체 작업을 실시했다. 비만문제 등 고열량 대체를 위해 샐러드 등 사이드 메뉴를 개발하는 한편 프렌치 프라이에서 암을 유발하는 아크릴 아마히드 성분 유출을 방지하기 위해 조리 온도를 175℃에서 165℃로 조정했으며 업계 최초로 트랜스 지방 제로화를 실시하는 등 사회적 이슈에 대한 즉각적인 대응 전략을 펼쳤다.
이와 함께 사이드 메뉴를 보강해 총 17종의 종합적인 메뉴 아이템 구성으로 커피, 도넛, 베이커리 카페 등 경쟁업체에 대응하는 무기를 장착했다. 특히 카페에서 즐길 수 있는 치즈케익과 커피를 선보이며 커피전문점에 비해 50%정도 저렴한 가격에 제공, 저가격 고품질이라는 인식을 형성해 20대 여성 고객의 내점률이 증가하는 효과를 거뒀다. 또한 오더 메이드(Order made) 형태로 메뉴를 제공, 퀄리티 향상을 도모하는 한편 페이저를 도입해 주문 시 고객이 테이블에 앉아 기다릴 수 있도록 편의성을 높였다. 더불어 로컬브랜드로서의 입지를 높이기 위한 일환으로 쌀 등 한국적인 요소를 살린 17곡 쉐이크, 라이스 머핀, 쌀팍 치킨 등을 선보였는데 쌀팍 치킨은 기존 치킨 메뉴의 매출 비율을 6%로 높이는 효과를 가져왔다.
롯데리아는 간판부터 메뉴보드, 의탁자 등 전면적인 교체를 실시하는 등 매장 리뉴얼을 통한 브랜드 리이미징에도 적극적인 모습을 보였다. 특히 지난해 말 홍대점을 시작으로 입지에 따른 맞춤형 매장 리뉴얼을 실시하고 있다. 홍대점은 카페식 소파, 흡연구역, 프리 인터넷 서비스 등을 구축해 인근 대학생 고객의 내점을 유도했다. 이를 통해 구전 홍보 효과도 얻어 ‘더 편리한 곳’ ‘좋아졌다’라는 인식의 전환도 꾀했다. 매장 콘셉트부터 메뉴 까지 ‘종합 엔터테인먼트 외식사업’으로의 변모를 통해 롯데리아는 지난해 말부터 두자리수 매출 성장을 일궈냈으며 점포 매출을 평균 20% 이상 올리는 등 다시금 플러스 성장세로 돌아서는 성과를 거뒀다.
한편 롯데리아는 맥도날드에 이어 24시 영업을 실시해 매장 효율성을 고려하는 동시에 해외 진출에도 꾸준한 노력을 기울이고 있다. 지난 1996년에 베트남 호치민시에 1호점을 론칭한 후 현재 44개 매장을 운영하고 있으며 중국에도 6월 경 1호점을 선보일 예정이다.

버거킹, 수익성 확보에 초점
버거킹은 고가 FF로 인식되고 있는 브랜드 인지도 면에서 확실한 차별화를 갖고 있다는 판단 하에 경쟁적인 홍보, 마케팅은 지양하고 대신 수익성 확보에 초점을 둔 내실 경영에 주력했다.
지난해 말부터 버거킹 역시 여타 업체와 함께 플러스 성장을 꾀했는데, 만원팩세트, 프리미엄 버거 메뉴, 1000~1900원 대의 밸류메뉴, 1900원의 저가 버거 등 다양한 가격대의 메뉴군을 구성해 폭넓은 고객층을 확보했다. 이를 통해 버거킹은 동기대비 평균 20% 정도의 매출 성장을 기록했다.


KFC와 파파이스 등 치킨 FF업계는 버거 FF업체에 비해 두드러진 성장세를 보이진 않았지만 지난해 말부터 소폭의 플러스 성장을 일궈냈다. 자본력이 상대적으로 큰 롯데리아나 맥도날드에 비해 적극적인 시장 공략이 미흡한 점에서 성장 속력이 부진했다는 평가다. 앞으로 치킨 메뉴군의 활성화, 다양한 사이드 메뉴 개발 등을 통한 고객 니즈 충족 및 매장 이미지 개선 등이 해결과제로 남아있어 올해 이를 위한 기반 다지기에 주력할 계획이다.

KFC, 플러스 성장 초기단계 진입
KFC는 지난해 매장당 매출이 약 2% 정도 성장했다. 타 FF 업체에 비해 뚜렷한 성장세를 보인 편은 아니지만, 마이너스에서 플러스로의 성장을 유지하기 위한 초기 단계로 평가된다.
KFC는 허브갈릭 치킨 등 주력 메뉴인 치킨 메뉴의 고급화와 함께 베이커리, 주스 등 사이드 메뉴를 보강해 다양한 고객 니즈 충족에 주력했다. 동시에 수익성 확보를 위해 부실 매장은 과감히 폐점해 효율성을 극대화했다. KFC 역시 맥도날드, 롯데리아의 24시 영업에 편승해 지난해 2월부터 2개 매장에서 24시 영업을 테스트 중에 있으며 향후 입지에 맞추어 24시 영업을 확대한다는 계획이다. 또한 KFC는 향후 모방이 불가능한 메뉴 및 서비스로 경쟁력을 구축, 브랜드 이미지 제고에 주력할 예정이다.

파파이스, 효율성 극대화에 주력
파파이스는 2007년 532억원의 매출을 기록, 전년대비 -12.7%로 매출폭은 감소했지만 수익 구조 개선을 위해 전략적인 폐점을 강행, 간판 점포였던 종각점을 폐점하는 한편 잠재 시장에는 신규 매장을 오픈, 효율성 극대화에 주력했다. 한편 주력 메뉴인 치킨 메뉴는 부위별 판매에서 조각판매로 전환해 원가 대비 수익성을 높이는 등 가맹점의 수익성 확보와 메뉴 및 식재 안전 등 내실 경영에 초점을 뒀다.



해외 사례

日맥도날드 ‘반값 세일로 불황 극복’

2000년 극심한 불경기를 맞이했던 일본. 日맥도날드는 총 4311억엔의 매출을 기록하며 햄버거 시장 점유율 65%를 나타냈다. 영업이익은 95년 대비 50% 증가한 294억엔을 기록했다. 이에는 햄버거 65엔, 치즈버거 80엔 등 평일 반값 세일이 주효했다. 또한 저가 전략을 구사함에 있어서도 이익창출을 꾀한 경영구조가 뒷받침되고 있었는데 계량적인 의사결정, 체계적인 인력관리, 비용절감 구조를 구축한 결과다. 평일 반액 세일은 철저한 시장조사를 토대로 98년부터 각 매장에서 점진적으로 테스팅을 실시하는 등 분석과 연구를 거듭하는 등 충분한 시뮬레이션을 바탕으로 효율성을 높였다. 비용절감을 위해 맥도날드는 65개 식품공급업체와 매년 비용분석작업을 거쳐, 업체별 원재료 리스트, 제조비용, 생산량, 배송 비용 등을 파악해 원가 산정을 했다. 이를 통해 식재 구입의 사전 계약제, 각 나라별 식재 수급가 비교를 통해 저렴한 식재 구매 루트를 개발했다. 한편으로는 맥도날드의 중장기 경영 플랜을 설명, 상호 신뢰도를 구축하는 노력을 아끼지 않았다.
하지만 2002년 햄버거 가격을 80엔으로 올리자 고객수, 매출액이 급격히 감소해 2003년에는 전년 대비 약 13~19% 매출 감소세를 보였다. 이후 美맥도날드 본사에서 직접 경영, 지난 2006년 일본 내에서 매출액 기준 최고 외식기업으로 재기에 성공했다.

美맥도날드
1983년 최대 위기 고객니즈에 맞춘 신메뉴 개발로 극복

美맥도날드는 국내보다 20여년 정도 빠른 시기인 1983년 최대 위기를 맞이했다. 당시 버거킹의 햄버거가 인기를 끄는 한편 맥도날드는 신메뉴였던 맥치킨과 맥클 리가 생산이 중지됨에 따라 메뉴 경쟁력이 떨어지는 동시에 매출 성장률 역시 둔화되기 시작했다. 이에 정확한 환경 파악, 명확한 전략 포인트 설정, 지속적인 신메뉴 개발, 탁월한 입지 선정, 사이드 메뉴 다양화 등 ‘적재적소 전략’을 바탕으로 버거킹 보다 2.6배 정도, 웬디스 보다 5배 정도의 매출 성장을 일궜다.

<연도별 불황에 대처했던 美 맥도날드의 신메뉴>
-1962년 : 피레온피시
-1963년 : 더블버거, 더블치즈 버거
-1968년 : 빅맥
-1972년 : 에그머핀, 쿼터파운드케익
-1975년 : 맥도날드 쿠키
-1977년 : 핫티, 각종 조식메뉴
-1980년 : 찹비프스테이크 샌드위치, 치킨맥너겟

 
2008-04-15 오전 03:14:38 (c) Foodbank.co.kr
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