오사카를 중심으로 활동하는 중견 외식기업 중 적자인 매장이 한 곳 있었다. 이곳은 개점 후 1년간 한 번도 이익을 낸 적이 없다. 게다가 점장은 2개월전 이미 퇴직을 했고 리더가 부재인 채로 운영되고 있었다. 이 매장에 새로 부임한 A점장은 그 당시 상황을 회상하며 이렇게 말했다.

“이 매장에는 성공한 경험을 가진 사람이 단 한명도 없었어요. 이 때문에 모두가 잘 해보려는 의욕 같은 건 조금도 느껴지지 않았습니다. 일을 시작하기 전부터 이미 그만두려는 사람처럼 느껴졌거든요.”

신임 A점장은 먼저 90일간 한 가지 성과를 내야겠다고 생각했다. 이익을 낸다는 목표를 세우고 모두가 참석한 미팅에서 이 취지를 전 직원에게 선언했다. 이를 위한 과제로 ①인건비를 낮춘다(현재 35% ⇨ 25%로) ②경비를 줄인다(현재 경비에서 10% 삭감) ③활기차게 인사한다(현재의 인사는 형식적인 모습)에 몰두하겠다고 말했다.

그는 이것만으로는 자신의 뜻이 충분히 전해지지 않을 것이라 생각하고 모든 사람과 개인면담을 반복했다.

A점장은 아래 표를 매장 안쪽에 게시해 두었다. 그 표에는 3가지 과제에 대한 각각의 현재 목표가 적혀 있었고, 그 옆에는 1개월마다 성과를 적는 공백란을 마련했다. 한 달이 지날 때마다 전 직원과 미팅을 실시하고, 그때 성과를 공백에 기입했다. 과제 중 하나였던 활기차게 인사하기는 모두가 구체적으로 행동할 수 있는 내용이었기 때문에 한 달째부터는 꽤나 좋은 평가를 얻을 수 있었다. 이를 모두에게 보고하자 스태프의 얼굴에도 미소가 번졌다. 모두가 조금씩 성공경험에 다가가고 있는 것 같았다. 남은 2가지 항목에 관해서도 한 달간의 성과를 구체적으로 보고했다. 3개월째, 이 매장은 흑자로 전환됐고, 그 후 1년간 매출대비 10%의 이익을 달성했다.

리더가 성과를 전원에게 보고함으로써, 개개인은 그것이 자신의 성공경험이라 느낀다. 이것이 궁극적으로는 의욕을 높이고, 개인적으로는 팀으로서의 성공을 만들어낸 것이다.

일본 내에 수십 개의 매장을 운영하고 있는 한 회전 초밥체인점의 일이다. 급성장의 영향인지 수치의 왜곡이 생겨났다. 당시 단기간 적자 1억 엔이라는 상당한 수치가 나왔고, 여러 각도에서 검토를 해보고 업적개선 대책을 세웠다. 이후 1년이 지났을 시점에는 1억 엔의 이익을 내는 등 놀라

운 성과를 보였다. 모든 대책이 좋았지만 그 중에서도 사람에 대한 대처가 활성화의 결정적인 요인이 됐다.

이곳의 문제는 현장에 대한 지시·명령이 중심이 되어 그곳에서 일하는 사람들의 목소리에 귀를 기울이지 않았던 데에 있었다.

경영간부는 이것이 부진의 가장 큰 원인이라고 생각해 대책마련에 들어갔다. 3개월에 한번씩, 점장 한 사람 한 사람과 개별적으로 이야기를 나누었다. 장소는 당연히 점장이 담당하는 매장이었다. 당시 매장 수는 60개를 넘어섰지만 이 과정을 반복했다.

점장의 솔직한 의견과 고민에 귀를 기울이고 조언을 하는 상당히 큰 에너지를 필요로 하는 작업이었다. 첫 번째 면담은 점장의 푸념뿐이었다. 이를 듣는 상무도 정말 힘들었지만 자신의 문제라 생각하고, 진지하게 받아들였다.

두 번째 면담부터는 점장의 태도가 변했다. 모두가 적극적으로 개선의견을 말하기 시작한것이다.

간부가 점장의 목소리에 귀를 기울이지 않는다는 것은 점장 자신도 파트타임 직원들과 의견소통이 되지 않는 것이라고 경영간부는 생각했고 다음과

같은 대책을 마련했다. 바로 시급평가였다. 역시 3개월에 한번, 목표 관리표(오른쪽 그림)에 근거해 파트타임직원이 자기 평가를 한다.

그 후 점장이 평가하고, 이를 기본으로 개별면담을 실시하는 것이다. 파트타임직원의 의욕을 이끌어 낸다는 점도 큰 요소지만, 그보다 중요한 것은 대화에 있다. 점장과 파트타임 직원이 진솔하게 의사소통하는 것이 목적이었다.

사람은 명령으로는 움직이지 않으며, 의욕을 가질 수 없다. 파트너로서 서로간의 의사소통을 하는 것이 중요하다. 이것이 원동력이 되고 활력을 만들어 낸다.

<다음호에 계속> 번역•이선영