글로벌 금융위기시대에 갖추어야 할
외식업경영자의 조건

100년 동안 한 번도 없었던 세계적인 불황을 맞아, 외식업 경영자 또한 어려운 상황에 처해있다. 그러나 불황이라해도 기회는 있다. 일본의 외식업 전문지인 니케이(日經)레스토랑은 이런 불황에 경영자로서 가져야할 필요조건은 ‘변화를 민감하게 통찰하고, 점포의 비전을 바로 세우고, 그것을 적합한 행동으로 옮기는 것’이라고 밝히고 있다.니케이레스토랑 3월호 특집을 통해 일본의 불황 속 호황을 누리는 점포의 성공사례를 찾아 그들의 조건을 밝혀본다.<자료제공:니케이(日經)레스토랑>

PART… 1/오늘날 경영자에게 요구되는 4가지 조건!

; 선견지명을 발휘해 명확한 비전을 끌어내라

“전망이 불투명해서, 앞으로도 음식점이 존속해 갈 수 있을까, 후계자 문제도 포함해서 상당히 걱정이다.” 100년에 한 번이라고 할 정도의 불경기로 전국의 음식점이 연달아 폐점하고 있는 상황에 이런 음식점 경영자의 무기력한 발언도 무리가 아니다.
현 시대에서 필요한 음식점 경영자의 조건은 무엇일까? 일본의 니케이레스토랑 잡지는 최근 독자 설문조사를 통해 현재 요구되는 경영자의 모습을 조사해 보았다(아래의 그래프 참조). 표면적으로는 지금과 같이 앞날을 전망하기 어려운 시기일수록 더욱 선견성을 가지고 명확한 비전을 준비하는 것이 바람직하다는 것이었다.

고객에게 친절한 가게가 늘고 있다
위기일수록 기회를 간파할 필요가 높아지고 있는 지금, 선견성의 중요성이 높아지고 있는 것은 확실하다. 일찍이 경험한 적이 없는 불경기라고 해도 냉정하게 사회를 훑어보면, 실제로 조금씩이지만 기회가 얼마든지 있다.
예를 들어, 컨설턴트 큐즈 팩토리즈 대표이사 키토 마에하라(鬼頭誠司) 씨는 “지가가 내려가고, 입지가 좋은 물건이 방출되는 지금이야말로 점포를 낼 찬스다. 내가 음식점 경영자라면, 이번 해에는 빨리 새로운 점포를 낼 것이다”라고 단언했다. 또 다른 컨설턴트 키도(鬼頭) 씨는 “불경기에는 외식의 횟수가 줄어들기 때문에 음식점 선택에 모험을 하고 싶지 않은 고객이 증가한 결과, 건실하고 고객에게 친절한 음식점이야말로 점차 성장하는 시대로 접어들었다”고 언급했다. 더 자세히 말하자면, 개인 업소의 강점이라 할 수 있는 밀착 서비스 강화 등을 통해 현재보다 더 고객을 확실히 잡을 수 있다는 것이다.
불경기라고 위축되어 옴짝달싹 못하는 경영자는 이런 기회를 눈치 채고 업소를 살려갈 수 없다. 즉, 이후를 예측한 뒤 현상을 분석하는 ‘선견성’을 준비하고 있지 않다는 것이다.
‘선견성’을 준비해야하는 이유는 또 있다. 시장이나 고객층은 언제나 변한다. 특히 지금은 변화를 즉시 알아채 적절한 대응을 하지 않으면, 평상시와 달리 짊어질 손해도 막심하다. 아무것도 하지 않는다면 눈치 채지 못하는 사이에 고객은 사라지고, 알아차리고 난 뒤에는 이미 늦을 수도 있다. 이런 시기에 얼마나 ‘선견지명’을 가지고, 냉정하게 앞을 읽을 수 있는 능력이 필요한지 알 수 있을 것이다.
외식산업 학술연구에 종사하는 신슈대학 경영대학원 모기 신타로(茂木信太郞) 교수는 “이런 변화를 살피기 위해서는 시장(고객)을 관찰하는 ‘시선’과 자신의 업소(사회)를 상대화하여 볼 수 있는 ‘시선’을 습득하는 것이 필요하다”고 설명했다. 천성적으로 지니고 있는 사람도 있겠지만, 그렇지 않은 사람도 대체로 노력여하에 따라 습득할 수 있다고 한다.

종업원에게 명확한 비전을 제시하라
선견성은 ‘명확한 비전’ 획득과 연결된다.
다만 ‘명확한 비전’이 있더라도 그 비전이 종업원에게 확실하게 전달되지 않는 부분도 적지 않다. 음식컨설턴트 후카미 소이치로 씨는 “이런 업소에서는 종업원의 퍼포먼스가 사장의 비전과 괴리되어, 지금과 같은 시기에서 결과를 내지 못한다”며, “부진한 업소의 원인은 명확한 비전을 가지지 못했을 뿐만 아니라 가지고 있다 하더라도 회사 내에 확실하게 나타내 주지 않았다는 점에 있다”고 강조했다.
대기업조차 힘든 이 시기에 소규모 업소에서는 경영자 자신도 불안에 빠지는 것이 당연한 일이다. 하지만 이런 경영자가 있다면 종업원은 한층 더 불안감에 사로잡히게 될 것이다. 음식점의 경영자는 지금이야말로 앞날을 예측하고, 명확한 비전을 세워서 이를 종업원에게 제시하고, 다시금 스스로가 결단하고 실천하는 것이 중요하다.

곧바로 변화할 수 있는 결단력이 필요하다
이번 조사에서 음식점 경영자가 갖추어야 할 조건으로 ‘명확한 비전’, ‘선견성’ 다음으로 나타난 것이 ‘결단력’, ‘실천력’이었다. 경영자의 조건으로써 결단력과 실천력이 중요하다는 사실은 그다지 새롭지 않다. 하지만 이 결단력과 실천력도 지금처럼 어려운 시기에는 의미하는 바가 달라지고 있다.
지금까지 필요로 했던 결단력은 변화에 따라 그때그때 즉석에서 판단해 나가는 것, 즉 ‘곧바로 변화할 수 있는 결단력’이었다. 모기(茂木) 씨가 말하는 ‘변화를 살피고 이해하는 능력’을 최대한 살리고, 변화에 따른 적절한 결단을 내리지 않으면 안된다.
또한 실천력은 명확한 성과를 가져오는 ‘헛수고가 없는 실천력’이다. 즉, 원래 허용해야 할 업적의 변화에 대해 부적절한 행동을 몇 번이나 반복하지 않는 ‘헛수고가 없는 실천력’이라고 설명하는 것이 적당할 것이다.



PART… 2/번성점포 4곳에서 본 경영자의 조건!

명확한 비전-「사쿠라나베」 도쿄·아사쿠사/나가에 시로유기 사장
; 미래를 내다 본 ‘대졸채용’과 ‘제2의 인재양성’
“처음으로 대졸채용을 시도했더니, 채용예정 인원은 2명이었는데 120명의 학생이 응모를 했습니다.”
인재 확보의 어려움이 두드러진 외식업계로서 ‘즐거운 비명’을 울린 것은 1905년에 창업한 나베요리전문점 「사쿠라나베」의 4代 나가에 시로유기 사장이었다. 임원 3명, 사원 2명의‘패밀리비즈니스’에서 대졸사원을 확보하는 것은 흔하지 않은 일이지만 이는 명확히 비전이 있는 일이었다.
기업이 내세우는 비전이란 일반적으로 몇 년 뒤에 매상을 높여 상장을 목표로 하는 경영수치 목표를 내세우는 사례가 많다.
그러나 사쿠라나베와 같은 중소점포의 경우 현실을 직시하고 거기에서 방향성을 찾아 마땅히 있어야 할 점포의 모습을 부각시키는 것이 비전일 것이다.
‘사쿠라나베’는 올해로 창업 103년을 맞았으며 97년 뒤에는 창업 200년을 맞게 된다. 물론 그때는 지금의 시로유기 사장은 없을 것이다. 그러기에 점포가 회사로서 영속할 수 있도록 하기 위해 우수한 인재의 영입은 필요 불가결의 과제다.
나가에 사장은 지금 45세로 다음의 5대를 계승할 장남은 7세다. 20년 후 사장은 65세로 은퇴할 것으로 전망되나, 장남이 아직 27세로 ‘완전한 계승’에는 불안한 점도 있다.
여기서 승계가 원활하게 이루어 질 수 있도록 인계할 그 무렵에 40대가 된 대졸 사원들이 탁월하게 능력을 발휘할 것으로 기대하는 장기 구상으로 이번에 대졸생을 채용한 것이다.
나가에 사장은 금년에 또 하나의 비전을 내세웠다.
사쿠라나베를 먹으러 오는 여성 손님들을 겨냥해 점포의 입구에서 판매하는 화장품 판매업을 보조적 사업으로 운영하고 있었으나 향후 전국에 통신 판매를 통해 ‘사쿠라나베’를 알리는 전략적 사업으로 자리매김할 수 있도록 한다는 구상이다.
이런 구상을 하게 된 것은 ‘사쿠라나베’에서 처음 팔기 시작한 말고기에서 남아도는 말고기 기름을 식사를 하러 왔던 여성 고객들이 돌아갈 때 미용용으로 사가기 시작하면서 부터다. 뿐만 아니라 남성 손님들도 이 마유(말기름)를 이용하게 되면서, 지금은 말고기의 건강과 미용적인 측면이 시너지 효과를 내면서 이용객들이 늘어나는 점포가 되었다. 이후 “말기름이 떨어져서 식사하러 왔다”는 여성 손님이 늘어나 지금은 연간 수백만엔을 판매하게 되었다고 한다.
외식업에 화장품 사업을 내세운다는 것은 특수한 사례라 할지 모르지만, 여기에는 부수적으로 발생하는 상품판매를 통해 사업이 명확히 자리 잡도록 한다는 비전으로 이해해야 한다.
이와 같이 명확한 비전을 줄줄이 내세우는 나가에 사장이지만 “저도 지난날은 평범하면서 어리숙한, 결단력도 모자라는 부족한 사람이 었다”고 밝힌다. 그러나 약 10년 전에 나가에 사장이 어떤 계약의 문제에 말려들었을 때 우연히 알게 된 컨설턴트의 체크결과 결단이 부족하여 지나치게 너그럽다는 지적에 귀 기울여 경영자로서의 의식에 눈뜨기 시작했다.
이후 나가에 사장은 꾸준한 노력을 통해 ‘명확한 비전’을 그려낼 수 있게 되었다. 그 결과 매출도 10년 전에 비해 배가 되었다. 나가에 사장은 “이후에도 명확한 비전으로 점포를 번창시키고 싶다”라고 말하고 있다.


선견지명-「아구니」 이바라기 현/다쓰구지 아이사도 사장
; 항상 ‘만약의 경우’에 대한 대응책을 준비하자
이바라기 현 미도 시의 중국사천요리 전문점 「아구니」는 작년 12월과 올해 1월에 걸쳐 불황이 심했지만 견실한 노력으로 매출을 올렸다.
“실은 12월 첫째 주에는 최선을 다했지만 조마조마했습니다. 그래도 있는 힘을 다하여 분발한 보람이 있어 그 결과를 살펴보니 전년도에 비하여 많이 좋아졌습니다”라고 다쓰구지 사장은 웃으면서 말했다.
필사의 각오로 분발했던 상황을 들어보니 앞날을 읽는 것과 시대의 흐름을 꿰뚫어보는 선견지명(先見之明)이 해결책이었다. “장사를 하는 이상, 세상이 어떻게 변하든지 대응할 수 있도록 평상시에 용의주도한 준비를 해 두지 않으면 안 된다는 생각을 깊이 해두어야 합니다”라고 다쓰구지 사장은 설명한다. 이어 그는 “저는 정말 소심한 사람이었습니다. 아무리 매출을 올려도 종업원과 그 가족들이 길거리를 헤매지는 않을까 언제나 불안했습니다. 그래서 소심한 사람이라는 과제를 해결하기 위하여 다음과 같은 대책을 생각하게 되었습니다”라고 보충 설명해 주었다.
구체적으로 이번의 불황에 위력을 발휘한 첫번째의 방책은 내 고장의 유명 브랜드 소(牛)와 토종 소를 시작으로 지역의 생산물을 쓰고 있다는 것을 적극적으로 홍보한 것이다. 소비자들의 외국산 불신 풍조가 높아지고 있는 가운데 국산은 물론 유달리 우리 지역(이바라기 현)의 생산물을 쓰고 있음을 강조했던 것이 가게를 찾는 손님을 안심시켜 매출을 높이는 한편 애향심도 불러일으키게 되었다.
아구니에서는 오래 전부터 토종 쇠고기나 먹을거리, 특히 일본에서도 유일하게 이바라기에서 생산되는 매실먹인 돼지 등 지역사회에서 생산되는 육류와 채소들을 사용한 요리를 메뉴화했으나, 특별히 그것들을 강조하는 판촉 활동은 하지 않았다.
이는 토종 소는 원가율이 70%나 차지해 이것을 강조할 경우 손님들이 토종 소만을 목적으로 와서 술을 마시는 정도로는 적자를 면치 못하기 때문이다. 즉, 토종 식재 사용에 대한 적극적인 판촉은 위기에 직면했을 때 쓰는 대비책으로 구상만 하고 있었다.
따라서 이번의 불황에 진입한 지난해 말, 이제 이 비법을 활용할 때라고 판단하고 적극적으로 홍보를 통해 어필하기 시작하였다.
예를 들면 이바라기 현 常陸牛 振興會의 캠페인 활동에 참가하는 한편 이 모임의 홈페이지에서 홍보활동을 부탁했다. 이러한 판촉을 통해 매출이 오르게 되었다. 물론 원가율은 점포 매출 전체로 볼 때 30%를 유지하는 것으로 해 적자가 되지 않도록 했다.
다쓰구지 사장은 어려울 때를 생각해서 따로 실행하고 있는 사례가 또 있다. 이 지역의 상공회의소나 지역단체가 기획하는 시민 축제 등의 이벤트에 빠짐없이 적극 협력하는 것이다. 노점상의 요리메뉴에는 없는 중국요리를 제공하여 인기가 많아지면서 이벤트 주최 측의 신뢰도를 높여 “다음에도 꼭 참여해 주세요”라고 부탁을 받을 정도로 인기를 높였다.
노점의 먹을거리는 값이 싸기 때문에 이벤트 협찬 자체가 채산성이 낮아 협찬이 어렵지만 아구니는 지역 인사들과의 인간관계를 굳게 다짐으로써 그들이 점포를 많이 이용하도록 유도한 것이다. 지역 유지들은 일반 손님보다 매출이 2~3배 높고, “아구니에서 하는 것은 틀림없다”라는 신뢰와 함께 비즈니스 모임의 장소로 활용하는 한편 단골손님이 되었다.
접대를 받은 손님들도 잇달아 단골손님이 되는 순환으로 많은 단골손님들이 찾아 호황을 누리게 되었다. “다쓰구지 사장은 수준 높은 단골손님을 늘어나면서 매출상의 이득만이 아니라 이들과의 만남으로 인해 사회정세나 세상의 변화에 대하여 배움으로써 ‘선견지명’을 배우는 데 크게 도움이 되었다”고 말한다.


결단력-「데라세라」 아이지 현/도미다 마사요시 사장
; 과감한 가격인상 단행, 고객 우대도 4배로
「데라세라」는 ‘음식과 와인 테마파크’를 기치로 한 아이지 현 이지노미야의 숨은 인기 음식 점포다. 데라세라는 불과 3년 전까지 값을 내리는 저가노선(低價路線)을 실시해 실패해, 폐업 직전의 위기에 처해 있었다. 그러나 경영권을 가진 주방장 격인 도미다 마사요시 씨는 현실을 직시하고 “이왕 무너질 바에야 내가 평소에 하고 싶어 했던 것이나 해보자”하고 결단을 내렸다.
값 싼 것보다 상품의 질을 높이자는 소신을 실행할 것으로 작정을 하고, 단호히 가장 값이 싼 1360엔의 메뉴를 없앴다. 메뉴의 최저가를 2850엔까지 인상하는 한편, 야간 손님의 단가를 지금의 4배로 인상했다. 결과적으로 지금은 점포의 매출이 흑자로 전환됐다.
폐업위기에 몰린 점포에 대해 처음 생각했던 것처럼 가격을 인상하는 신속한 결단력으로 매출 부진이라는 악순환의 꼬리를 끊을 수가 있었던 것이다. 도미다 마사요시 사장은 단지 가격만 높인 것이 아니다. 점포의 테마를 음식과 와인의 테마파크로 명확히 함으로써 점포에서 시간을 즐기고, 느긋한 서비스와 솜씨를 부린 요리를 제공했다. 이런 테마의 흐름에 따라 메뉴를 정하고 값을 정하는 반면 테마의 흐름에 역행하는 것은 절대 하지 않았다.
예를 들면 정성을 담은 요리를 만드는 데는 시간이 걸린다. 그러기에 ‘낮 경영’은 하지 않았다. 그러나 여유 있게 즐기려는 고객들이 단골고객으로 정착하면서 매출에는 영향이 없었다.
도미다 마사요시 사장은 “지금도 이 테마에 따라 필요한 것과 불필요한 것의 구분을 명확히 할 수 있게 되었습니다. 앞으로도 결단력의 효과를 낼 수 있도록 군살을 더 뺄 예정입니다”라고 밝힌다.
주변에서는 데라세라가 짧은 기간에 많이 성장했다고 한다. 뿐만 아니라 그 자신도 크게 변했다고 한다. 데라세라와 같이 시대의 흐름에 따라 즉각적으로 바꾸는 결단력이 요즘과 같은 불황기에 필요한 외식업 경영자의 조건이다.


실행력-「후즈훠라스」 가나자와 시 /간자카 야스히로 사장
; 안되는 일은 하지 않고, 할 수 있는 일을 한다
일본의 북쪽 지방을 중심으로 ‘불고기 복(福)들어오는 집’을 11개소나 개점하고, 불황 속에서도 1월에 또 새 점포를 오픈한 곳이 있다. 「후즈훠라스」라는 레스토랑으로 4월에도 신규점포를 오픈할 예정이다. 후즈훠라스의 간자카 야스히로 사장은 “실행력을 발휘하는 상황을 스스로 만들어 내는 재주꾼”이라고 입을 모아 말한다. 그런 간자카 사장이 가장 중시하는 것은 ‘무리하거나 낭비적 요소가 없는 실행’이다. 낭비를 피하기 위해서는 항상 시간 대비 효율성을 꼼꼼히 따져야 한다는 것이다.
간자카 사장은 예를 들어 약속을 할 때도 30분 이상 시간이 걸리는 약속은 되도록 하지 않는다. 때로는 한 가지 약속에 15분만 할애하는 경우도 있다. 약속 없이 찾아오는 방문객은 만나지 않는 것을 원칙으로 하고 있으며, 심지어 외부손님과의 약속은 날을 잡아 하루로 몰아서 하는가 하면 하루는 전화만 하는 날로 정하는 등 자신의 시간 관리에 철저하다. 일을 해야 할 시간에는 철저히 일에 집중하고 일이 끝나면 나머지 시간은 여유를 갖는 것. 이것이 시간대비 일의 효율성을 높이는 방법이라고 간자카 사장은 강조한다. 또 자신이 시간적으로 할 수 없다고 생각 되는 일은 무리하면서까지 하지 않는다는 것도 한가지의 다짐이다. 결과적으로 할 수 있는 여건의 것은 철저히 하고, 실행할 수 없는 일은 그 일의 성격을 고려하여 해야 할 일이라면 일의 내용을 세분하여 종업원들이 나누어 할 수 있게 한다.
지금과 같이 사회 환경의 변화가 심할 때에는 경영자 혼자서 마음대로 다 할 수 있다는 생각은 금물이다. 왜냐하면 변화의 속도가 빠른데 혼자 싸워서 이길 수 있는 경우는 한정되어 있기 때문이다. 경영자 개인의 능력향상이나 자기 성장보다는 사회의 진화나 환경의 변화가 개인의 능력을 앞질러 가기 때문이다.


PART … 3/필요한 능력을 기르자!
; 명확한 비전을 만들기 위한 결단력을 기르는 방법

경영자라 해도 ‘명확한 비전’과 ‘결단력’ 등을 천성적으로 가지고 있다고 할 수 없다. 여기서 이런 능력을 의도적으로 높이고자 하는 경영자를 위한 트레이닝으로 ‘executive coaching(실행지도)’이 있다. 경영자로서 필요한 자질을 기르는 요령에 대해 살펴보자.

하지 않으면 안 되는 일보다 하고 싶은 일에 파고 들어라
대부분의 경영자는 불경기와 같은 고난에 부딪히게 되면 ‘지금 자신이 무엇을 하지 않으면 안 되는가’라는 질문을 계속 생각한 나머지, 하지 않으면 안 되는 일로만 머릿속이 꽉 차게 된다. 비전을 잊어버리고 대답을 찾는 데에 시간이 지나가 버리곤 한다. 이런 때에는 오히려 생각의 축을 옮겨 역으로 생각할 경우 돌파구가 생겨나 비전을 잡아내기가 쉬워질 수 있다.
구체적으로는 ‘하지 않으면 안되는 일(의무)’이 아닌 ‘할 수 있는 일(권리)’이나 ‘하고 싶은 일(소원)’에 관한 리스트를 작성해 보는 것이다. 이렇게 하면 자신이 정말로 해야 할 일이 자연스럽게 좁혀져서 전체적인 비전도 보이게 된다.
‘데라세라’의 오너셰프는 바로 이것을 실천했다고 말하고 있다. 디플레이션시대에서 ‘하지 않으면 안 된다’라고 생각한 저가격 노선을 그만두고, 자신이 하고 싶은 질 높은 요리의 제공을 목표로 하자고 생각하던 도중 해야 할 일들이 압축되었다.
다만 자신의 비전보다 종업원과 소비자의 가슴을 강하게 울리는 명확성을 위해서 타사와 비교하거나 지난해 매출과 비교하는 등 숫자를 앞세운 비전을 만들지 말라는 것이다.
왜냐하면 누구나 장래에 불안을 가지고 있는 시기이므로 단순히 숫자를 추구하는 것이 아니라 무엇을 위해서 그 숫자들을 쫓아가는가하는 근본적인 것을 종업원에게 명확히 해야 한다. 종업원들은 이 역경을 이겨낸 뒤 무엇이 기다리고 있을 것인가에 관심이 높기 때문이다. 따라서 숫자만으로 이야기할 수 없는 비전만이 지금 경영자에게 요구되는 명확한 비전인 것이다.

결단력을 밑받침하는 2가지 요소, 체력과 낙관성
명확한 비전이 있다면 판단기준이 가능하고 결단이나 실행도 빨라진다. 그 위에 실제로 빠른 결단력을 위해 빼놓을 수 없는 것이 체력, 그리고 낙관성이다.
간단한 논리지만 대상을 생각할 때에 체력이 약하면 멍해지거나 피곤해서 판단력이 느려진다.
따라서 경영자라면 1주일에 2회 정도 달리기를 하거나 무엇이든 상관없으니 심박수를 올리고 “멍청하게 있을 때가 아니야!”라고 가슴을 자극해보거나, 체력을 기르기 위한 노력을 할 필요가 있다.
낙관성은 결단할 때에 최후로 한 번 더 밀어붙이는 데에 도움이 된다. 생각하지도 않고 낙관적인 것은 논외지만, 너무 깊이 생각하면 결정을 내릴 수 없다. 만역 여기에 A와 B라는 2개의 선택의 기로에서 헤메고 있다고 한다면, 먼저 양쪽의 좋은 점, 나쁜 점을 하나하나 찾아본다. 그 위에 어느 쪽을 선택해도 다음 단계의 포석이 된다고 믿는 낙천성을 가지고 결정하는 것이다.
특히 힘든 시기에는 자신이 내린 결단이 어떤 결과를 가져올지 불안한 마음으로 앞을 내다보기 힘들어진다. 그렇기 때문에 더욱 어떤 수단을 선택하더라도 반드시 다음단계로 이어진다는 믿음으로 결정하는 것이 상당히 중요하다.

자신의 리더십 유형을 간파하자
마지막으로 리더로서 의식해야 할 일을 알아내는데 참고가 될 PM이론이다. ‘P’는 목표달성능력(Performance), ‘M’은 집단유지능력(Maintenance)을 말한다. 목표달성능력은 문자 그대로 멤버에게 지시하여 목표를 달성하는 능력, 집단유지능력은 멤버간의 인간관계를 좋은 상태로 유지하고, 집단을 통합하여 유지하는 능력을 가리킨다.
리더십은 이 ‘P’와 ‘M’, 2개의 능력으로 구성되며, 양쪽 모두 높은 사람이 이상적인 리더이다.
하지만 P가 높은 사람은 일반적으로 M이 낮고, M이 높은 사람은 P가 낮다. 주변 사람에게 자신의 P와 M의 높이에 관해 물어보는 등 조언을 통해 P가 낮다고 생각된다면 목표를 확실히 설정하기 위한 명확한 비전과 결단력을 갖추도록 의식해야 한다. 역으로 M이 낮은 사람은 너무 업적에 연연한 나머지 개인의 성격에도 주문을 걸고 싶어 한다. 인간관계를 껄끄럽게 하고 있을 가능성이 있기 때문에 조심해야 한다.

PART … 4/실패한 경영자가 되지 않기 위하여… -팔기회(八起會) 노구치 아키라 회장
; 성공의 조건은 변하지만, 실패의 조건은 변하지 않는다
일본의 문제은행(자료은행)에 의하면 외식기업의 2008년 도산 건수는 634건(부채로 1000만엔 이상으로 법정 정리 기업에 한한 통계)으로 2007년과 비교해볼 때 41건이 늘어난 셈이다.
특히 불황형 도산율이 높았다. 이전에는 외식업체들이 체제를 갖추기도 전에 무리하게 사업을 확대하다 망하는 케이스가 많았다. 최근에는 모두가 손님이 찾아주지 않기 때문에 도산한 요인들이 눈에 많이 띈다.
그러나 도산의 원인은 바뀌어도 실제 그 도산의 원인 제공자인 경영인의 유형은 항상 바뀌지 않는다. 이런 단정을 하는 것은 무료 전화 상담인 ‘도산 110번’을 개설하고, 31년 간 여러 형태의 중소기업 사장으로부터 경영 상담을 한 ‘팔기회(八起會)’의 노구치 아키라 회장의 증언을 토대로 한다.
도산의 원인을 제공한 경영자는 먼저 오만하다는 사실이다. 그러나 유념해야 할 것은 나는 독재자는 아니니까 오만하지도 않으며, 고객을 위하여 노력하고 있으니까 거만하지도 않다는 자기변명을 하는 것이 대부분이다.
성공하는 사람은 꾸준한 노력으로 회사를 성공시켰다. 또한 도산하게 된 사람도 노력은 했으나 회사가 망했다. 모두다 노력은 했으나 결과는 정반대다. 왜냐하면 실패한 사람의 노력은 ‘고객을 위한 노력’이라지만 사실은 고객의 요구에 빗나갔기 때문이다. 결국 노력해도 실패한 경영자는 경영에 대한 오만이 잠재되어 있는 것이다.
특히 요즈음과 같이 불황이나 적자경영일 때는 조급하고 생각이 혼란스럽게 된다. 따라서 언제나 ‘나는 오만하지 않은가?’라는 반성과 함께 자기 자신을 언제나 냉철히 되돌아보는 것이 중요하다.
불황일 때는 자기 자신은 물론 타인에 대해서도 냉철해질 필요가 있다. 예를 들면 은행에서 융자를 해 준다 할지라도 이런 불황일 때는 자신은 물론 은행의 사정이 언제 어떻게 바뀔지 모른다는 생각을 해보는 등 객관적으로 냉철해질 필요가 있다.
그럼 오만을 버리고 냉철한 생각을 갖기 위해서는 구체적으로 어떻게 하면 좋을까?
노구치 회장은 “경영의 스승이 될 수 있는 분을 갖는 것”이라고 말한다. 예컨대 자신의 답을 알 수 있을지라도 경영의 스승에게 반드시 상담하여 자신의 구상이 빗나갈 경우에 수정할 수 있는 기회를 갖도록 하는 것이다.
예를 들어 자기의 몸에 관한 것은 생각 외로 모르는 경우가 있듯이 회사도 내 몸과 같아서 경영주도 모르는 뜻밖에 병에 걸리거나 망가지는 경우가 있을 수 있다. 따라서 그렇게 되지 않게 하기 위해 언제나 스승(자문역)으로부터 진단을 받을 필요가 있다.
“내 몸은 내 자신이 가장 잘 안다는 것은 오만인 것처럼 자기 회사의 일은 내가 잘 알고 있다는 생각도 오만이요, 교만이다”라고 노구치 회장은 말한다.