협동조합의 장점과 필요성이 대두되면서 최근 국내 협동조합 설립이 탄력을 받고 있다. 특히 외식업계에서는 개별 자영업자들이 함께 모여 공동으로 협동조합을 설립하는 사례가 늘고 있다. 이는 영세한 자영업자들이 상호 협력을 통한 경쟁력 강화를 도모하기 위한 것으로 ‘한국외식산업협동조합’ 등이 대표적이다. 

한국외식산업협동조합은 외식업 종사자들의 최대 현안인 원가절감을 식자재 공동구매와 산지직거래 등으로 이뤄내자는 취지로 지난해 6월 창립총회를 거쳐 결성됐다. 이후 한국외식산업협동조합은 공동구매 품목 선정을 위해 외식업체에서 사용빈도가 높은 주요 식재를 산지직거래로 공급해왔으며, 이를 통해 시중보다 저렴한 가격으로 고품질의 식재료를 공급, 조합원 업체의 원가절감에 기여하고 있다.

대기업 프랜차이즈 베이커리에 밀린 동네 빵집들이 조합을 결성해 식재료를 공동으로 구매하고 공동마케팅 등을 통해 생존 모색에 나선 사례도 있다. 지난해 생겨난 ‘동네빵네 협동조합’은 서울 은평·서대문구의 동네빵집 12곳이 의기투합해 만든 협동조합이다. 빵집끼리 노하우를 나누고 각자 주력 빵을 만들어 역할 분담을 하며, ‘동네빵네’라는 친숙한 이름의 공동 상표까지 내걸어 경쟁력 확보에 나섰다. 골목상권 깊숙이 들어선 프랜차이즈 커피전문점에 대응하기 위해 독립 커피점 경영주들이 결성한 커피 협동조합도 생겨났다. ‘한국커피협동조합’, ‘서울커피협동조합’ 등 지역 사회를 기반으로 속속 협동조합이 생겨나는 추세로 공정무역 커피 등을 사용하는 협동조합형 카페도 증가하고 있다. 

하지만 대부분의 협동조합이 지역 중심으로 소규모로 운영되고 있으며, 의사구조의 비효율성과 체계화된 교육의 부재 등이 문제점으로 떠오르고 있다. 때문에 일각에서는 협동조합도 결국은 합병·연합화로 덩치를 키워야 경쟁력이 높아진다고 조언했다.

협동조합은 조합원이 출자한 돈으로 사업을 하는 법인의 한 형태이다. 하지만 협동조합은 설립 목적에서부터 주식회사와는 다르다. 주식회사가 영리추구를 목적으로 한다면, 협동조합은 조합원들 간의 연대감을 통해 공동사업 발전을 모색한다는 차이가 있다. 즉 사람이 기반이 된 협동조합은 개인의 이익을 위해서 움직이는 것이 아니라 조합원들이 서로 가치를 나누며 공동의 이익과 목표를 위해 함께 움직인다. 

외식업계에서 도입할 수 있는 협동조합은 형태에 따라 사업자 협동조합, 직원 협동조합, 연합회 협동조합 등으로 구분해 살펴볼 수 있다. 

먼저 사업자 협동조합의 경우 공동 브랜드를 사용해 얼핏 보면 프랜차이즈처럼 보이지만 실제는 각각의 개별사업자들로 구성된 것으로, 이는 가장 흔하고 일반적인 협동조합의 한 형태다. ‘동네빵네 협동조합’이나 ‘와플대학 협동조합’ 등이 여기에 해당한다.  

다음은 직원 협동조합이다. 이는 기업에 소속된 직원들을 조합원 형태로 운영하는 것으로, 직원의 한 사람에서 의사결정에 참여할 수 있는 조합원으로 지위가 변동됨으로써 종업원들의 참여도가 높다. 특히 조합원인 직원이 독립해 잇달아 분점을 개점하면서 성장세를 이어갈 수 있다는 점에서 관심을 모으고 있다. ‘블랙앤압구정’, ‘해피브릿지’ 등이 대표적이다.

세 번째는 일반 프랜차이즈기업에서 협동조합 형태를 부분적으로 접목하는 방식이 있다. 프랜차이즈 생맥주전문점 가르텐 호프앤레스트에서 신규 브랜드인 「요리마시따」의 가맹점을 협동조합 네트워크 형태로 운영하는 것 등이 대표적이다. 그밖에도 각각의 협동조합들이 모여 연합회를 결성한 협동조합연합회 등이 있다.

외식업계 한 관계자는 “협동조합은 개별 자영업자들을 비롯해 가맹점과 본사 혹은 경영주와 직원이 상생할 수 있는 모델로 가능성이 새롭게 부각되고 있다”며 “국내 외식업계의 다양한 영역과 분야에서 협동조합 도입이 가시화되고 성공적인 롤모델이 나온다면 이를 바탕으로 다양한 협동조합들이 생겨날 것으로 기대된다”고 말했다. 

협동조합 도입은 우리나라에서는 아직 초기단계에 불과하지만, 이탈리아나 스페인 등 유럽과 북미 지역에서는 이미 중요한 경제 주체로 자리매김한지 오래다. 

이탈리아 북동부에 위치한 볼로냐시는 ‘협동조합의 도시’로 불린다. 볼로냐의 협동조합 경제비중은 도시 경제 전체의 45%를 차지한다. 뉴질랜드의 세계 1위 유제품 수출업체 폰테라와 키위 수출업체 제스프리도 출자 지분 100%를 농민들이 갖고 있는 협동조합 기업이다. 120여 년 역사의 미국 썬키스트는 현존하는 가장 성공적인 협동조합 사례로 자주 회자된다.

뿐만 아니라 해외 유수의 외식기업들도 협동조합 형태를 사업에 접목해 성공모델을 제시하고 있어 참고할 만하다. 한 예로 미국의 버거킹, 던킨도너츠, 맥도날드, KFC, 타코벨 등 유수의 프랜차이즈 기업에서는 모두 가맹점주가 조합원인 협동조합 기업을 통해 식재료를 구매한다. 브랜드 전체 이미지 관리를 비롯해 각각의 매장 관리는 본사에서 총괄 담당하나 식재료의 경우 구매전담 협동조합을 두고 투명하게 운영하는 형태다. 이는 음식재료 구매가격의 거품을 걷어낼 수 있어 모든 매장에서 수익성이 향상될 수 있는 구조다.

(사)한국협동조합연구소의 박주희 연구원은 “협동조합은 프랜차이즈 외식기업뿐만 아니라 일반 기업에서도 부분적으로 접목, 활용할 수 있는 부분이 많다”며 “미국 외식기업들 사례처럼 각각 매장별 점주가 조합원이 돼 음식재료 구매가격의 거품을 걷어내면 수익성이 보다 더 향상될 수 있다”고 조언했다.

2013년 1월 30개 안팎에 불과했던 국내 협동조합은 2013년 말 3000여개를 훌쩍 넘어섰다. 여기에는 협동조합이 성장, 효율, 이익으로 대변되는 기업의 한계를 뛰어 넘을 수 있다는 기대감이 한몫했고, 이 기대감은 올해도 이어질 것으로 업계는 전망하고 있다.

하지만 협동조합 업계 전문가들은 향후 3년 이내에 이중 5~10%밖에는 살아남지 못할 것으로 예상하고 있다. 즉 착실한 준비와 신뢰관계 형성 및 교육을 통해 제대로 만들어진 협동조합들만이 겨우 살아남을 것이란 지적이다.

대기업 중심의 한국에서는 협동조합이 ‘노사’ 및 ‘노동협동조합’으로 인식되는 경향이 짙으며, 특정 영역에서만 협동조합을 만들 수 있다고 생각하는 등 이해가 부족하다. 협동조합을 정부와 지자체의 지원제도로 오해하고 있는 사람들도 많으며, 또한 제도와 법에 맞춰 만들기만 하면 운영 가능한 사업체로 오인하는 사람들도 많다. 

무엇보다 협동조합이 국내에서 활성화된 지 1년여 남짓에 불과해 제대로 된 성공모델이 없으며, 아직까지 협동조합에 대한 적합한 기준이나 경영 기법을 찾기 어렵다는 점도 문제점으로 지적된다. 상황이 이렇다보니 국내에서 외식 협동조합의 활성화는 아직 갈 길이 멀어 보인다. 업계 한 관계자는 “우리 국민들의 협동조합에 대한 이해가 높지 않아 인식전환 및 확장에도 많은 시간이 걸릴 것으로 예상된다”며 “가장 실질적인 문제인 ‘국내 상황에 맞춰 어떻게 협동조합을 할 것인가’가 중요하다”고 조언했다.

협동조합은 장시간의 준비 작업이 필요하다. 또한 돈과 사업 중심이 아닌 관계와 사람중심의 사업체이다. 때문에 협동조합이 국내에 연착륙하기 위해서는 협동조합에 대한 충분한 이해와 교육이 필수적이며 무엇보다 조합원간의 가치 공유가 급선무로 보인다.

「와플대학」은 12가지 크림 와플과 다양한 와플 메뉴, 공정무역 커피를 판매하는 디저트 숍이다. 2008년 서울 신촌 대학가 노점상에서 와플을 팔던 것이 그 시초로 와플 맛에 반한 대학생들로부터 와플대학으로 불리면서 현재 30여 개의 와플대학 매장이 영업을 하고 있다. 

하지만 이들 매장들은 상호만 같을 뿐 로열티를 내는 여느 프랜차이즈들과는 사뭇 다르다. 와플대학 협동조합의 강보미 이사장은 “와플대학 협동조합은 신촌 와플대학의 입소문을 듣고 찾아온 이들 중 형편은 어렵지만 열정이 있는 이들에게 가맹비나 로열티 없이 양심적인 가격에 와플 재료를 공급하면서 자연스럽게 형성된 협동조합”이라며 “어려운 분들과 마음 맞는 이들이 모여 공동체적인 마인드를 기반으로 지난해부터 협동조합을 구성해 서울에 사무실을 두고 창업 상담 및 교육, 훈련 정보 등을 공유하고 있다”고 소개했다.

와플대학 협동조합은 일반 프랜차이즈처럼 갑을 관계가 아닌 동등한 조합원끼리 모인 공동체적인 관계를 지향한다. 때문에 조합원들뿐만 아니라 협동조합 간 협력을 위한 사업으로 공정무역 커피사업을 펼치고 있는 기아대책 나눔 재단과 제휴해 유기농 커피 원두를 공급받아 사용하고 있다.

하지만 강보미 이사장은 “와플대학은 현재 외연 확장보다는 내부적인 정비가 필요한 시기”라고 말한다. 영세한 사업자들이 협동조합법인을 만들어 운영하다 보니 법인세 등의 세무 문제를 비롯해 늘어난 매장에 식재료를 배송하는 데도 힘이 부치고 어려운 점이 한 두 가지가 아니라고. 와플대학은 서울시 협동조합 소속이지만 이익집단이기 때문에 행정적 지원은 전혀 받고 있지 않으며, 조합원들로부터 따로 로열티나 조합원 회비를 받는 것도 아니여서 메뉴개발 및 조합 사무실을 유지하는 데에도 큰 어려움을 겪고 있는 상황이다.

한편 와플대학을 운영하는 한 매장 점주는 “와플전문점은 큰 노하우를 필요로 하지 않는 데다 로열티도 없어서 협동조합에 가입해 창업을 하게 됐다”며 “하지만 영세한 이들이 모여 협동조합으로 운영하다 보니 각자 생업을 이어가기에도 바빠 서로 소통할 창구가 없는 점이 다소 아쉽다”고 전했다.

「국수나무」, 「화평동 왕냉면」 등을 운영하는 해피브릿지는 지난해 2월 법인을 협동조합으로 전환한다고 선포함으로써 일각 화제가 된 곳이다. 2012년 매출 기준 315억 원대에 이르는 탄탄한 프랜차이즈 외식기업이 법인을 협동조합으로 전환하고, 이례적으로 직원 협동조합 방식으로 회사를 운영한다는 점에서 업계의 주목을 받고 있다. 

해피브릿지는 ‘이익이 남으면 사회운동단체에 기부하고, 돈이 아니라 사람이 주인인 회사를 만든다’를 설립이념으로 삼고 있다. 

해피브릿지 송인창 이사장은 “사람 중심의 기업이라는 창립 이념은 협동조합의 정신과도 일맥상통하는 것으로 해피브릿지는 주식회사의 틀을 가지고 있으나 이미 협동조합 형태로 운영하고 있었던 만큼 내용과 형식을 일치시키기 위해 협동조합으로 전환한 것”이라고 밝혔다. 협동조합으로 법인을 전환함으로써 기업이념을 더 구체적으로 실현하는 한편 기업의 경쟁력 강화와 사회에도 기여하겠다는 것이다. 

직원 협동조합은 조합원의 2/3 이상이 직원이고, 조합원인 직원이 전체 직원의 2/3 이상이 돼야 한다. 때문에 해피브릿지는 자체 해외 연수단을 조직해서 프랑스 리옹과 영국 맨체스터 지역을 탐방하고, 전 직원 비전 워크숍을 통해 직원들과 협동조합으로의 전환에 대한 공감대를 형성했다. 

하지만 직원들의 초기 반응은 굉장히 부정적이었다고 한다. 협동조합에 대한 이해도가 떨어질 뿐만 아니라 부정적인 견해들도 많이 존재했다고. 경영진들은 문제점을 도출하고 이에 대한 해결 방안을 제시하며 설득에 나섰다. 

직원협동조합의 단점 및 문제점으로 거론된 요소는 ▲의사구조의 비효율성으로 인한 사업 경쟁력 약화 ▲자본조달의 불리함으로 인한 투자 위축 ▲고용의 경직성으로 인한 사업 경쟁력 위축 ▲기업이미지 훼손(영세한 시민단체, 사회적 기업이라는 인식 등) 등이었다. 이와 관련 경영진들은 대안과 방안을 마련하며 해결책에 고심했다. 또한 협동조합의 활성화를 위한 방안으로 ▲협동조합 경영자 육성 과정 필요 ▲협동조합을 위한 자본 조달 인프라 구축 ▲강력한 협동조합 연합회의 설립 등을 제시했다.

한편 해피브릿지는 주식을 조합원인 직원들에게 양도하는 과정에서 증여세 논란이 일며 조세 제도상의 문제가 발생해 아직 설립 등기도 하지 못하고 있는 상황이나, 해피브릿지 측은 법적자문을 통해 조만간 원만한 해결이 날 것으로 보고 있다.