최근 외식업의 리스크관리 중 하나로 꼽히는 것이 M&A다. 기존 경쟁력을 갖춘 빅체인이 소규모 중견업체를 M&A 하거나, 이종(異種)업체끼리 M&A를 진행하는 등 업종 간 경계도 허물어지고 있다. M&A는 기업의 시스템이나 브랜드의 부족함을 메우고 각각의 경쟁력을 확보하며 사업 다각화를 꾀할 수 있다는 점에서 바람직한 현상으로 볼 수 있다. 

2013년 통계청 조사에 따르면 한국의 음식점과 주점업체 수는 약 68만 개라고 한다. ‘2013년 국세통계연보’에서는 2011년 신규 창업한 자영업소가 99만4000개, 폐업한 자영업소는 84만5000개라고 밝혔다. 폐업률이 85%다. 업종 중 폐업률이 가장 높은 것은 ‘음식업’으로 무려 94%에 달했다. 10명이 식당을 열면 1년 후에는 9명이 문을 닫는다는 것인데 그럼에도 불구하고 여전히 외식 창업 열기는 뜨겁다.

왜 이런 현상이 나타나는 것일까? 무엇보다 음식업 창업을 너무 쉽게 생각하는 경향 때문으로 보인다.

음식점도 사업이다. 단순히 경영에 대한 노하우 없이 내가 음식을 잘하니 음식점을 운영해야지? 하는 생각이 지배적이라는 생각이다. 창업을 하려면 무엇보다 중요한 것은 바로 경영마인드다. 특히 외식업에 있어서 맛과 레시피는 기본이다. 타 브랜드와의 차별화가 무엇인지를 파악하고 그에 따른 경영전략을 세우며 리스크까지 분석해야 한다. 경영전략을 세운 후에는 식자재관리, 인적관리, 마케팅 및 홍보, 그에 따른 재무구조를 철저히 분석하고 그에 따른 시뮬레이션을 가동하는 등 다양한 리스크관리를 해야만 실패의 위험도를 줄일 수 있는 것이다. 최근에 이러한 외식업의 리스크관리 중 하나로 꼽히는 것이 바로 M&A다. 

최근에는 기존 경쟁력을 갖춘 빅체인이 소규모 중견업체를 M&A하거나 이종(異種)업체들끼리 M&A를 진행하는 등 업종 간 경계도 허물어지고 있다.

M&A는 시스템이나 브랜드의 부족함을 메우고 각자의 경쟁력을 확보하며 사업 다각화를 꾀할 수 있다는 점에서 바람직한 현상으로 볼 수 있다. 

최근 자금력이 충분한 사모투자에 의한 M&A가 활발히 진행되면서 외식브랜드들이 공격적으로 마케팅에 전력을 다하고 있다. 할리스커피, bhc, 놀부NBG 등이 대표사례로 꼽힌다. 버거킹, 토다이, 주커피, KFC, 하이트비어플러스, 공차 등 우리가 이미 친숙하게 알고 있는 이들 브랜드 또한 M&A를 통해서 브랜드 가치를 업그레이드하고 단단한 재무개선을 통해 국내뿐만 아니라 해외까지 점포수를 늘려가고 있다. 외식기업 간 브랜드 인수도 활발하다. 이외에도 경쟁력을 확보한 업체가 성장을 위해 꾸준히 M&A를 시도할 것으로 예상되며, 업계 전체적으로 이러한 현상은 당분간 지속될 것으로 전망된다. 

이유는 한류열풍으로 이미 해외에 국내 브랜드가 많이 진출했고, 그에 따라 국내 외식업종의 브랜드 위상이 올라가 지속적인 해외진출이 이어질 것으로 예상되기 때문이다. 

자금력과 마케팅의 결합은 브랜드 가치를 높이고 종국은 기업의 가치를 수십 배 이상 상승시킬 수 있다. 이것이 바로 투자사와 외식업종간의 시너지 전략이라 할 수 있다.

M&A를 통한 브랜드통합은 시장가치 상승과 시장 지배력에 강력한 시너지효과를 가능케 할 것으로 기대하고 있다.

박근혜 정부가 들어서면서 이슈가 되고 있는 것이 기업의 창조경제다. 이를 정착시키기 위해 중소벤처기업의 지적재산권(IP)에 대한 보호와 투자정책도 활발히 진행되고 있다. 따라서 창의성 있는 좋은 아이디어를 보호하기 위해서는 외식업에도 지적재산권 시장이 만들어져야 하고, 이를 사고 팔 수 있는 M&A구조가 만들어져야 한다. 이를 통해 자금력에 여유가 생기고, 체계적으로 시장화할 수 있는 시스템이 마련되며 창의력 있고 실력을 갖춘 창업자들이 증가하는 선순환이 생길 것이다. 

결론적으로 외식업종의 M&A는 긍정적으로 검토되어야 한다. 그러나 이를 실천하기 위한 정부, 업계, 그리고 경영자 모두의 노력이 아직은 부족한 것도 사실이다. M&A는 이제는 기업 생존을 위해서 없어서는 안 될 필수요소가 되고 있다. 이점을 간과하지 말고 경영자들은 기업을 운영하면서 리스크관리 기법으로 전략적인 M&A를 꼭 검토해야 할 것이다. 

사업다각화와 마케팅시장 확대, 브랜드가치 상승을 위한 노력, 세계화를 위해서도 M&A를 적극적으로 활용하길 바란다.

국내에서 M&A는 ‘기업사냥’이라는 부정적 인식 때문에 활성화되기 어려운 측면이 존재했다. 성공한 M&A 사례도 부족했고, 무리한 M&A로 실패한 경험(승자의 저주)이 주는 두려움도 컸다. 무엇보다도 M&A에 대한 정보가 턱없이 부족해 활성화되기 어려운 환경이었다. 그러나 최근 자본을 가진 사모펀드에 의해 대형 브랜드의 M&A가 이루어지고 유명 외식기업이 또 다른 외식기업, 또는 브랜드를 인수합병하는 흐름이 나타나면서 앞으로는 보다 가시적이고 적극적인 흐름이 인수합병 나타날 전망이다. 

인수합병(Merger and Acquisition, M&A)이 외식업계의 핫이슈로 떠오르고 있다. 자본을 가진 사모펀드에 의해 대형 브랜드의 M&A가 이루어지고, 유명 외식기업이 또 다른 외식기업이나 브랜드를 인수합병하는 흐름이 가시적이고 적극적으로 나타나고 있는 것이다.  

통계에 따르면 M&A의 성공확률은 20% 미만에 불과하다고 한다. 그러나 글로벌 컨설팅그룹 베인앤컴퍼니의 M&A를 다룬 글로벌 연구 리포트(Renaissance in M&A: The surprising lessons of the 2000s’)에 의하면 대규모 M&A를 진행한 기업의 주주수익률이 그렇지 못한 기업보다 더 높은 것으로 나타났다. 연구에 사용된 대상은 2010년부터 10년간 1600개의 상장기업이 진행한 1만8000여 건의 M&A였다. 

이처럼 M&A가 성공하기 어렵다는 인식에도 불구하고 기업 성공의 필수 전략으로서의 M&A를 도외시할 수는 없는 일이다. 

경쟁이 치열하고 기업성장이 둔화될 때 기업은 새로운 성장동력을 찾아 나설 수밖에 없다. 성장잠재력이 둔화된 경우에는 지역을 넓혀 해외로 진출하거나, 혹은 새로운 시장을 개척하기 위해 신규 사업에 도전하여 사업영역을 확대하기도 한다. 

시장이나 고객을 확대할 수 없다면 기존 시장에서 점유율을 늘리기 위해 경쟁자의 수를 줄이거나 경쟁자보다 몸집을 키워내는 방법을 선택해볼 수 있다. 하이트진로에 대적하는 종합주류회사로 도약하기 위해 롯데칠성음료가 두산주류를 높은 가격에 인수한 사례가 이러한 경우에 해당한다고 볼 수 있다.  

인수·합병이 그 어느 곳에서보다 활발한 곳은 IT업계일 것이다. 가장 입사하고 싶은 기업 1위에 빛나는 ‘구글’은 2011년부터 2013년까지 3년에 걸쳐 18조원에 해당하는 금액을 사용해 무려 100건이 넘는 M&A를 진행함으로써 지난 3년간 전 세계에서 가장 많은 M&A를 한 기업으로 알려져 있다. 

구글이 이렇게 인수합병에 공을 들이는 이유는 새로운 M&A가 성장과 혁신의 기회를 제공하기 때문이라고 한다. M&A를 통한 성공률이 턱없이 낮아도 M&A를 열심히 할 수밖에 없는 이유인 것이다. 구글의 기업개발팀 책임자 알버트 리가 2014년 내한해 자신들의 벤처기업 M&A 전략이라는 일명 ‘칫솔론(Toothbrush Test Framework)’을 소개한 적이 있다. 피인수기업을 발굴하여 평가할 때면 칫솔처럼 인간에게 없어서는 안 되는 효용을 제공하는지, 누구나 매일 여러 번 사용하는 기술인지를 확인해서 칫솔처럼 일상의 삶이 더 나아질 수 있는 기술이라면 투자할 가치가 있다고 여긴다는 것이다. 

재밌는 점은 구글과 함께 내한한 글로벌 기업들이 기업 성장전략의 가장 좋은 방법은 신생 벤처기업을 M&A하는 것이라고 이구동성으로 전한 것이다. 

M&A를 전략적으로 사고하는 구글의 관점을 엿볼 수 있는 대목인데, 당장의 수익을 낼 수 있는지가 아니라 고객에게 분명한 가치를 줄 수 있는지, 그것이 기업의 본질적 가치를 더해줄 수 있는 것인지를 전략적으로 검토하는 것을 우선으로 하고 있다. 장기적으로 투자하는 것이 실패율이 높은 M&A를 성장전략으로 바꿀 수 있다고 사고하는 것이다. 

구글의 칫솔론을 들어보면 사업 분야는 달라도 공통적으로 기업이 비즈니스모델을 찾는 이치는 같다는 생각이다. 

필립 코틀러(philip Kotler)도 8가지 기업 성장전략의 하나로 인수합병과 전략적 제휴를 언급하고 있다. 그러나 전략적인 검토 없이 성급하게 인수대상을 선정하거나, 인수 그 자체에만 집중해 통합에 실패하는 경우 돈도 잃고 직원도 잃는 우를 범할 수도 있다고 말한다. 필립 코틀러는 1차적으로 기업 내부의 유기적 성장에 집중하되 이를 지원할 수 있는 인수합병을 제안하고 있다. 

피인수기업의 사업과 조직을 인수하거나 합병하여 시너지를 얻으려는 인수합병을 원하는 기업은 점차 늘어날 전망이다. 변화의 속도가 빨라지고 경쟁이 심화될수록 더욱 각광을 받을 수밖에 없다. 그러나 피인수기업을 발굴해 인수합병을 하는 것에 정답이 존재하지는 않는다. 

때로는 적정 가치를 넘는다는 주변의 우려와 만류에도 기업의 전략적 판단하에 인수합병을 진행해 성공한 경우도 많다. 따라서 인수합병의 성공방정식은 기업이 어떤 가치와 전략을 갖고 있는지에 따라 다른 해법을 가질 수 있다. 그러므로 기업 내부에서 자신의 본질적 가치와 향후 기업 성장 전략에 대한 청사진을 갖는 것이 중요하다. 아울러 자사에 부족한 자원과 역량에 대한 정확한 평가가 있어야 인수합병을 통해 해당 부분의 역량을 보완·강화할 수 있을지 판단할 수 있을 것이며, 피인수기업의 적정가치를 평가할 때에도 적절한 지 여부를 판단할 수 있다. 특히 인수합병 이후 이질적 문화를 통합해 공동의 가치와 목표를 갖는 일 ‘합병후통합(Post-Merger Integration, PMI)’에 성공하는 일은 무엇보다 중요하다. 

기업 인수합병은 결혼에 비유될 정도인데, 그만큼 서로 다른 기업의 이질적 문화와 조직을 통합해가는 것이 어렵다는 것을 의미한다. 인수합병 자체가 목적이 아니므로, 진정한 인수합병은 인수합병이 이루어진 시점이 아니라 인수합병 이후의 기간이라고 할 수 있다. 따라서 경영자와 M&A 담당자, 피인수기업의 직원과 문화를 통합하는 일이 중요하다.   

M&A를 전략적으로 추진하는 모 기업 담당자의 코멘트다. “정말 필요한 기업가 정신은 전략적인 분야에 집중하기 위해 수익이 되는 사업일지라도 팔고, 현재 수익이 나지 않더라도 전략적 성장을 위한 브랜드나 기업과의 M&A에 적극적이어야 한다”고 했다. 

인수합병은 시장에 나온 적당한 매물을 적당한 가격에 흥정해서 사오는 쇼핑이 아니다. 따라서 성공적인 M&A를 위해 자사의 전략적 방향과 부합되는지 검토하고, 인수합병할 대상을 찾아 실사를 충분히 한 후, 적절한 가격에 인수하여 기업 내부에 잘 안착할 수 있도록 통합하여 키워내야 한다.  ​